Christine Brocard, Manager Senior

La crise financière de 2007-2009 aura un impact durable sur la réglementation et la gestion des risques au sein du secteur bancaire. Les deux vecteurs mis en avant par la réforme Bâle III sont le risque de liquidité et le rôle central des stress tests dans la mesure des risques au sens général. Le premier s’impose car le risque de liquidité des marchés, également au sens des bilans bancaires, a été le risque central de la crise.

Les événements se caractérisent par la rupture des relations et des processus sous-jacents aux modèles de risque couramment utilisés dans le secteur bancaire et ailleurs, nécessitant la mise en place de l’approche avancée pour les établissements soumis au CRBF 97-02 et identifiés comme systémiques. Les stress tests deviennent donc essentiels pour évaluer la robustesse et la fiabilité d’un dispositif de gestion de la liquidité.

Le régime de gestion du risque de liquidité Bâle III porte l’empreinte de ce changement. Déjà pendant la crise et marqué par la faillite de Northern Rock, le régulateur britannique a adopté une réglementation d’estimation et de reporting du risque de liquidité fondée sur une analyse sous conditions de stress.

Le ratio de liquidité Bâle III (Liquidity Coverage Ratio, LCR) repose sur la même approche : le calcul des besoins de couverture de liquidité sur 30 jours sous conditions de stress aigu. Ce montant doit être couvert au moins à 100 % par une réserve d’actifs liquides.

Ratios réglementaires vs outils de pilotage
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Le LCR est un ratio réglementaire destiné à être respecté à tout moment. Il s’apparente plus à un ratio de solvabilité.
Tel que construit actuellement, ce ratio est trop extrême pour servir d’outil de pilotage. Par construction, il indique si l’établissement est capable d’être autosuffisant en liquidités sous 30 jours de stress pour imposer une marge de sécurité afin d’assurer la couverture des besoins de liquidité futurs.
Le résultat est forcément une variable binaire : soit l’établissement est capable de faire face aux besoins de liquidité, soit il ne l’est pas.

Le LCR donne un aperçu de l’horizon de survie de l’établissement sous conditions de stress, mais finalement n’offre que peu de visibilité sur la probabilité de rencontrer, sur un horizon de temps spécifique, des problèmes de liquidité. Il impose une marge de sécurité pour assurer la couverture des aléas futurs (besoins de liquidité).

Au-delà du LCR, l’analyse du risque
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Le LCR est conçu comme une obligation réglementaire minimale ; au-delà, les régulateurs attendent des institutions bancaires assujetties un développement de dispositifs de stress tests complémentaires.

Aujourd’hui, il n’est pas précisé si ces dispositifs internes et spécifiques aux établissements individuels auront valeur de « modèle interne » de risque de liquidité, permettant d’assouplir les demandes strictes du LCR. En revanche, gérer le risque de liquidité demande la mise en place de méthodologies internes adaptées au réglementaire, à la taille et au profil de risque de l’établissement.

La nature individuelle du risque de liquidité
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Le niveau de risque de liquidité porté par une banque est très spécifique à la structure de son bilan à une date donnée. Les impasses de liquidité – les besoins de financement – sur un horizon temporel dépendent de l’asymétrie des échéances afférentes à chaque poste du bilan. Ce « forward liquidity exposure » est pour partie contractuel et intégré dans les règles « d’écoulement » appliquées par l’ALM pour calculer les impasses de liquidité. Une autre partie du comportement des postes du bilan se fonde en revanche sur des hypothèses comportementales plus sujettes à des aléas.

L’un des éléments centraux dans ce contexte est le comportement des postes du passif bancaire – le refinancement. La construction du refinancement est la variable discriminante entre le niveau de risque de liquidité d’une même exposition à l’actif du bilan comme l’illustre le cas de Northern Rock.

Générer des scénarios de stress… et piloter avec
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Les scénarios de stress sont essentiels pour évaluer la robustesse et la fiabilité du dispositif de gestion de la liquidité. Afin d’être en cohérence avec le dispositif et pertinents dans le cadre de leur insertion opérationnelle, les scénarios de stress s’articulent par rapport aux trois facteurs de risque suivant : structurel, contingent et de marché.

Le croisement risque endogène/exogène – marché/contingent constitue l’espace de mapping des facteurs de risque et de leur articulation dynamique.

Le cercle vicieux d’une crise de liquidité peut démarrer à n’importe quel moment dans cet espace, en fonction des aléas et des chocs qui interviennent dans le quotidien du pilotage du bilan, croissance des actifs et opérations de refinancement. Ainsi, un stress idiosyncrasique peut être déclenché par une dégradation de la notation de l’établissement qui impactera sa réputation et la qualité de sa signature pour mener à des problèmes d’exécution des stratégies de couverture et donc à la déformation du passif...

Chocs portés au bilan et plans d’urgence
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Pour chaque scénario de stress, en fonction de l’hypothèse de crise dans laquelle on se trouve (idiosyncrasique, systémique ou combinaison des deux) et des éléments qui la composent, il convient donc de calibrer les chocs d’après des critères historiques, hypothétiques ou adverses.

Les scénarios de stress appliqués aux indicateurs et intégrés dans les plans d’urgence, doivent faire l’objet d’une insertion opérationnelle périodique pour tester le dispositif et s’assurer que les plans d’actions sont adéquats et réalisables.

Soumis à un environnement en constante évolution, le choc considéré hier comme non critique peut être demain le point de bascule entre l’équilibre et l’enfer lié aux problèmes de refinancement et de déformation de bilan qui ont piégé Northern Rock, Lehman Brothers et Bear Stearns.

EXEMPLE
LE CAS NORTHERN ROCK

Exposition idiosyncrasique élevée aux facteurs de risque systémique

Structurellement, Northern Rock, ayant adopté une version particulièrement agressive du modèle « originate to distribute », portait via son modèle économique une forte exposition au risque de liquidité.

Northern Rock était porteur d’un risque de transformation important : il dépendait des émissions de titrisation pour générer le cash nécessaire afin d’honorer ses engagements sur le marché monétaire. Quand les marchés des ABS (titres adossés à des actifs) s’asséchèrent en août 2007, le roll-over de la dette devint rapidement problématique. Dans un premier temps, la qualité de la signature Northern Rock n’était pas en cause. Le souci provenait des difficultés de l’ensemble des banques – et donc de la réalisation d’un aléa systémique. L’impact sur Northern Rock était proportionnellement plus sévère en raison de sa position bilancielle : concentration du refinancement sur le très court terme et dépendance aux titrisations pour générer un cash flow à l’actif.

Northern Rock se voyait rapidement pris dans un « bank run » très spécifique : un bank run « wholesale » dans lequel les autres banques et acteurs financiers ne renouvelaient pas les prêts sur le marché monétaire.

Northern Rock était rapidement forcé d’avoir recours à la Banque d’Angleterre pour une ligne de liquidité d’urgence. C’est à ce moment-là que le bank run classique (retrait des dépôts par les ménages et entreprises non-financières) est intervenu avec une perte d’environ 3 milliards de livres de dépôts en 2 jours. A titre de comparaison, le besoin de financement résultant du bank run wholesale était d’environ 30 milliards de livres.

Risques de liquidité structurel, contingent et de marché

Ce cas est instructif au niveau des dimensions du risque de liquidité à prendre en compte dans les dispositifs de pilotage et de gestion, y compris de stress tests.

Le risque réside dans la structure du bilan et dans la transformation de maturité qui se trouve dans l’asymétrie des échéances d’un bilan bancaire. Ce risque structurel détermine le profil de risque de liquidité de l’établissement qui peut se positionner par rapport à une cible de gestion ou son appétence. Une prise de risque dans ce sens est nécessaire pour qu’une banque ait une valeur ajoutée économique long terme ; sans transformation de maturité et fourniture de liquidités aux autres secteurs institutionnels de l’économie, une banque devient un intermédiaire purement rentier.

Le risque de liquidité est un risque contingent, c'est-à-dire généré par des facteurs « primaires » (élément visible dans le cas de Northern Rock – et les faillites ou quasi-faillites qui ont suivi pendant la crise). Les risques de crédit et de marché sont, dans leur réalisation, générateurs de besoins de liquidité. Tout facteur de risque qui engendre une déformation de la structure du bilan est capable de générer du risque de liquidité contingent.

Le risque de liquidité de marché mérite alors une séparation analytique particulière. Dans le contexte de la liquidité des bilans bancaires, le risque de liquidité de marché fait référence à la possibilité de vendre un actif et d’effectuer une stratégie de refinancement adaptée à un niveau de prise de risque structurel. Les opérations de refinancement sont fonctionnellement équivalentes aux ventes des actifs.