Ulf Clerwall, Responsable de missions
Julien Tattevin, Consultant

Le risque de liquidité ¹ est au coeur du métier de banquier. Plus généralement, du fait qu’il se matérialise au niveau du bilan, il synthétise l’ensemble des risques d’une entreprise. Une organisation pour son suivi opérationnel est indispensable, mais celle-ci doit bénéficier d’une visée suffisamment élevée pour aider à la gouvernance des établissements. Un tel pilotage stratégique du risque de liquidité doit s’appuyer sur la mise en place d’indicateurs avancés, sur un process dynamique de stress testing et sur la conception de plans de contingence allant du plus opérationnel au plus stratégique. Il convient d’avoir une maîtrise claire des constantes de temps de chacune des actions en réponse à l’accroissement des risques potentiels et de piloter ainsi la vulnérabilité de l’établissement.

(1) Ce texte est issu des travaux du groupe ALM/Stress test. Il a bénéficié des contributions notamment de Jean-Yves Blanc, Charles Laly, Christine Brocard, Caroline Versigny, Farah Kaci, Jean-Baptiste Neyret, Geoffrey Lallement, Jean-Paul Nicolaï.

Piloter le risque de liquidité
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Recrudescence

La crise a souligné le besoin d’une appréciation plus explicite du risque de liquidité et d’une gestion plus rapprochée de ce dernier. Il s’agit d’un risque bien connu, au fondement même du métier de banquier, transformant les dépôts court terme en placements long terme. Ce risque de transformation ne pose pas de réel souci en temps normal. Les évolutions du modèle économique ont toutefois rendu la banque plus vulnérable aux crises de liquidité, idiosyncrasiques ou systémiques. Transformation et transfert de risque se sont en effet développés dans les métiers de la BFI, et les engagements croisés entre banques ont rendu critique toute défiance envers l’une d’entre elles, en raison du risque d’assèchement violent du marché interbancaire. De nouvelles obligations réglementaires sont apparues, d’anciennes ont été renforcées… Notamment, il y a eu une révision de la pondération des actifs et passifs rentrant dans le calcul du ratio de liquidité et cantonnement (exclusion) des fonds propres. Cette évolution des obligations réglementaires ouvre la possibilité d’un pilotage explicite du risque de liquidité basé sur des méthodes internes, fondé sur deux piliers :

1 Une définition de l’appétence au risque incorporée aux politiques de liquidité et déclinée dans un système de limites ;
2 La mise en place d’un reporting et d’un monitoring des positions.

Au-delà de ce pilotage de court terme, un véritable pilotage stratégique du risque de liquidité peut être mis en place.

 

Finalités d'un pilotage stratégique

La définition d’un profil de risque et d’une appétence pour le risque de liquidité contribue à un meilleur pilotage du bilan global. Il s’agit en effet de piloter :

1 L’allocation de la liquidité en interne selon un profil risque/rendement, optimisant ainsi le coût de refinancement,
2 Le dimensionnement des activités de façon décentralisée.

Les taux de cession interne indiquent en effet le coût de refinancement des activités et, couplés aux enveloppes de risque, incitent plus ou moins les unités métier à développer leur activité.
Le pilotage mis en place doit également permettre un pilotage tout au long du chemin de développement retenu par l’établissement, en anticipant les risques et les parades à mettre en oeuvre en cas de sinistre. Il s’agit d’identifier les vulnérabilités, tensions et points d’inconfort et de concevoir en réponse des plans de contingence. Nous allons voir que cette identification peut être réalisée via des dispositifs de stress testing évolués. Nous verrons également que ce pilotage ne doit pas attendre la réalisation de sinistres pour mettre en oeuvre des parades, mais initier des réponses par anticipation, réduisant ainsi l’ampleur potentielle d’une crise, quitte à abandonner de la performance.
Dans ce cadre d’une gestion stratégique du risque de liquidité, la fonction ALM doit être dotée d’une culture de pilotage articulant les trésoreries opérationnelles et la vision stratégique de la Direction Générale.


Un risque en miroir du modèle économique de la banque

Gérer sa liquidité peut se comprendre comme avoir la capacité à financer la croissance des actifs et à faire face aux engagements à l’échéance. Le risque associé présente donc naturellement de multiples dimensions. Il est engendré par le modèle économique et la structure du bilan, et présente un lien étroit avec le résultat économique. Les autres facteurs de risque (crédit, marché, opérationnel) sont les drivers du risque de liquidité ; s’y ajoutent des éléments spécifiques micro et macro-financiers.

Le risque de liquidité est au coeur de la crise que nous venons de vivre ; il est la passerelle entre la prise de risque des établissements individuels et la stabilité financière. En effet, bien mesuré, il résume l’essentiel des fragilités de chaque établissement, qui se traduisent théoriquement par sa difficulté à lever des fonds sur le marché. Dès lors, la gestion du risque de liquidité est le levier pour rétablir et maintenir la stabilité du système bancaire. Les banques qui piloteront leur risque de liquidité en cohérence avec leur modèle économique seront les mieux armées dans la durée.

Un champ renouvelé pour la gestion des risques

Le risque de liquidité "visibilise" de nombreux autres risques : chaque facteur de risque, susceptible d’engendrer une déformation du bilan, est un driver potentiel du risque de liquidité.

Par nature, il s’agit d’un risque nécessitant un pilotage stratégique et transversal. Le besoin de pilotage dépasse le niveau trésorerie/ligne d’activités et les silos de risque établis. En effet, in fine, gérer le risque de liquidité revient à traiter, en temps réel, le bilan économique de la banque et à se donner les moyens de l’administrer de façon décentralisée, donc, en optimisant l’efficacité ².

La cible s’articule dès lors autour d’une fonction ALM qui pilote le risque de liquidité, avec une trésorerie proactive en gestion de risque. La tarification interne des liquidités doit ensuite incorporer le risque de liquidité généré par l’activité financée.

Parmi les éléments indispensables pour évoluer vers ce dispositif, on trouve notamment :

1 La définition de l’appétence au risque de liquidité et l’articulation des limites opérationnelles ;
2 L’identification et la quantification du risque de liquidité via des stress tests dédiés ;
3 La mise en place d’indicateurs avancés ;
4 Le développement des plans de contingence qui définissent la gouvernance et les actions à entreprendre en cas de crise ou en anticipation de crise.


De l’opérationnel au stratégique

Opérationnellement, il s’agit de prendre en compte les facteurs de risque qui génèrent du risque de liquidité de financement et, en prolongement, du risque de solvabilité :

> Facteurs internes (besoins de liquidité pour financer l’activité et faire face aux engagements),
> Facteurs externes impactant la liquidité de financement (liquidité des marchés d’actifs, disponibilité et coût des sources de refinancement, réputation, notation),
> Intégration du risque de liquidité avec les autres facteurs de risque,
> Gestion jointe des risques de liquidité et de crédit,
> Gestion jointe des risques de liquidité et de réputation.

Au-delà, un pilotage stratégique du risque de liquidité vise à :

> Contribuer à un meilleur pilotage du bilan général via la définition d’un profil de risque et d’une appétence au risque de liquidité,
> Piloter l’allocation de la liquidité en interne selon un profil risque/rendement,
> Identifier les vulnérabilités, tensions et points d’inconfort ainsi que des plans de contingence en réponse via des dispositifs de stress testing évolués.

Quels moyens, méthodes, modèles et procédures pour investir ce terrain ?

(2) En envoyant un signal de prix interne (taux de cession ou prix de cession) qui donne une indication de la rareté, on peut laisser les unités décentralisées décider de manière autonome ; comme elles sont les mieux placées en termes d’information et de proximité de leur business, l’efficacité est optimisée (sous contrainte des orientations de la Direction centrale traduites par des niveaux de prix de cession différenciés selon les unités). Bien sûr, de tels mécanismes de décentralisation nécessitent également la mise en place d’enveloppes de risques : il s’agit bien en effet de l’allocation du capital économique.

Synthèse du dispositif cible

Conditions opérationnelles et horizons de gestion

Il est important de bien prendre la mesure des différents aspects temporels du sujet. Certaines réponses aux évolutions des conditions de marché sont à planifier ex ante.



La politique de liquidité opérationnelle est mise en place dans une logique quotidienne et intègre évidemment les dispositifs de mesure des risques. Elle identifie les impasses court terme "gap limits" et définit les limites de refinancement des lignes d’activité. La production et le suivi des ratios réglementaires (ratios BDF³, FSA⁴) font également partie de cette logique quotidienne.

L’articulation de gestion de la liquidité court terme/moyen terme/long terme s’appuie sur des plans de contingence 1er niveau : chocs et squeezes de liquidité. Les politiques de constitution et d’utilisation des réserves de liquidité (titres éligibles à la Banque Centrale et immédiatement disponibles) sont également à prédéfinir, de façon à intégrer la valeur ou le coût supplémentaire induit par des décisions affectant ces réserves. En particulier, la détermination de la taille des portefeuilles de réserve doit naturellement être contingente avec une définition ex ante des règles d’accroissement en fonction des indicateurs avancés.

Viennent ensuite des plans de contingence de 2e niveau, qui ont vocation à être déclenchés en gestion de crise. On y trouve notamment les règles contingentes de réorientation vers d’autres sources externes (lignes de crédit, appels au marché).

Enfin, certaines actions présentent des constantes de temps longues. Elles ne pourront être mises en place instantanément en réponse à une crise sans surcoût majeur et éventuellement fatal. Elles doivent toutefois être intégrées d’emblée dans la réflexion de la politique de liquidité "de long terme" qui se construit… aujourd’hui. On doit trouver dans cette réflexion les stratégies de sortie de crise, avec l’analyse rendement/risque des différentes activités, et les éventuelles restructurations du bilan par l’abandon d’activités ou, pour le moins, la réallocation du capital économique. C’est là où la réflexion sur le profil de risque de l’établissement doit être conduite par anticipation, en tenant compte des coûts
d’ajustement.

(3) BDF : Banque de France

(4) FSA : Financial Services Authority
 

Temporalité de la décision et impact sur le rendement

Il y a en effet différentes stratégies correspondant aux différentes temporalités de la décision. De façon conceptuelle, on peut :

> Choisir de ne pas se préparer à la réalisation d’un aléa, auquel cas on est susceptible de subir de grosses pertes ;
> Etablir un plan de contingence qui nous permet de réagir dès cette réalisation et ainsi de réduire les pertes et d’accélérer le retour à un niveau de rendement acceptable ;
> Elaborer un plan qui anticipe celui de contingence et est mis en place avant le choc, après une alerte à déterminer.

Dans ce cas, on paie une forme de prime d’assurance qui réduit la rentabilité et en échange les pertes potentielles. Naturellement, l’acceptation d’une baisse de rendement avant la crise conduit à disposer d’un profil moins vulnérable lorsque la crise se déclenche. L’intérêt ici est dans la préparation ex ante et surtout dans le choix "optimisé" du calendrier.

Ce type de pilotage, parfois appelé "séquentiel" cherche les valeurs d’option des stratégies, favorisant celles maximisant les capacités d’adaptation.

Clef de voûte du dispositif : les stress tests
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Stress tests pour identifier un risque latent

Les crises de liquidité, idiosyncrasiques ou systémiques, sont des risques extrêmes et les stress tests sont donc la clef de voûte pour identifier ce risque.

Le risque de liquidité n’est pas capté par la VaR et nécessite une approche dédiée. Un stress testing du risque de liquidité apparaît aujourd’hui comme la panacée pour le régulateur, les agences de notation et les gestionnaires de risque.
C’est sans aucun doute une approche utile afin d’identifier des vulnérabilités dans le profil de liquidité de l’établissement.
Mais c’est un concept plus facile à expliquer qu’à implémenter. Selon sa finalité – réglementaire, communication financière, pilotage… – le dispositif n’est pas forcément le même. Vis-à-vis des tiers, le processus de stress testing doit se fonder sur des éléments solides et génériques (valables au niveau transversal à l’établissement et comparables d’un établissement à l’autre). Il doit s’appuyer sur une documentation des modèles et un reporting compréhensible par toutes les parties prenantes.

Pour le pilotage, le dispositif doit surtout être conçu comme un outil robuste et manipulable. En particulier, les scénarios doivent pouvoir être modifiés au gré des vulnérabilités identifiées.


Construire son futur et ses incertitudes

Les stress tests ne doivent pas être construits seulement pour identifier les worst-cases structurels.
Il est toujours possible en effet d’imaginer le pire dans un scénario de stress. Les stress tests doivent être conçus comme étant eux-mêmes des instruments de pilotage. Il s’agit d’imaginer le pire pour identifier la vulnérabilité et par là, la stratégie de réponse réduisant cette vulnérabilité, telle la méthode des "variations imaginatives" présentée dans le " Point de Vue" de cette lettre page 2.

Les stress tests doivent donc être régulièrement redéfinis pour mieux solidifier l’établissement. D’un point de vue théorique, on construit par cette méthode un ensemble de futurs contingents à ce qu’est, dans la réalité, l’entreprise pilotée. L’espace des futurs est "optimisé" en même temps que l’espace des actions⁵. Cette fondation théorique relève dans les faits d’une pratique de bon sens. Mais il ne s’agit pas de s’en remettre au seul bon sens : il convient de mettre en place formellement un process systématique de façon à ne pas disposer simplement d’un reporting indiquant des chiffres sans intérêt ni indication d’action, mais bien le support à une véritable gouvernance.


Développer le dispositif de stress testing et les risques attachés

Le dispositif couple une identification des vulnérabilités via un stress testing de la liquidité et une analyse de scénarios. Il convient de lister et de concevoir des scénarios sévères mais plausibles :

> Intégration des événements de 2008,
> "Chocs" (événements extrêmes à courte durée) versus "stress chroniques" prolongés,
> Des scénarios de stress spécifiques à l’établissement versus des stress du marché en intégralité.

La réponse des contreparties et créditeurs à un stress de liquidité individuel ou généralisé doit être intégrée aux scénarios de stress.

Vient ensuite l’intégration des "réponses possibles" en cas de stress : la disponibilité des ressources de refinancement et les actions possibles. Il convient donc de cartographier les techniques de mitigation du risque et les actions palliatives. La politique de liquidité s’écrit alors en cohérence avec l’appétence au risque décidée par la Direction Générale au travers des coûts (de court mais aussi de long terme) acceptés pour compenser les effets des différents scénarios par la mise en place des réponses adaptées. De la même manière, est définie la liste des plans de contingence/gestion de crise pour compléter la politique de liquidité court, moyen et long terme ; qu’il s’agisse de l’utilisation des autres pools d’actifs liquides ou plus profondément, la restructuration ou l’arrêt d’activités.

(5) Voir article de la lettre OTC Conseil N°39 – juin 2009 et la rubrique "Point de Vue" de cette même lettre.

Voir l'approche synthétique du développement des stress tests
- graphique 1
- graphique 2

L’objectif est un stress test du bilan ; le concept de vulnérabilité est donc au coeur du dispositif. Il convient de distinguer entre exposition prospective au risque de liquidité (en anglais : Forward liquidity risk exposure) et capacité à contrebalancer la réalisation de ces aléas. Concrètement, les résultats des stress tests prennent la forme d’une déformation du bilan : dans un premier temps, les stress font apparaître un besoin de financement au travers de la projection d’un bilan non-équilibré (l’impasse en liquidité) ; dans un second temps, les scénarios induisent une restructuration du bilan au fur et à mesure que d’autres sources de financement sont trouvées.

> Premier round : recherche des passifs qui combleront le besoin de financement ;
> Second round : liquidation des actifs et décroissancedu bilan.

Les stress tests permettent ainsi d’identifier les points faibles et les vulnérabilités du bilan et de définir (ou d’étudier) les plans de contingence en cas de crise.

Les éléments du pilotage
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Piloter l’ensemble des plans de contingence au travers d’une "politique"

On trouve dans le tableau ci-dessous les principaux éléments du pilotage à mettre en place.

Evolution de la fonction ALM

Dans un tel cadre, la fonction ALM doit évoluer. Il convient en effet de mieux prendre en compte le risque de liquidité de financement dans les prix de cession interne.

Il s’agit également d’analyser la relation étroite entre la liquidité de financement (la capacité à mobiliser et reconduire un financement dans le marché) et celle des actifs (capacité à vendre rapidement l’actif à un prix proche de la valeur intrinsèque). Il convient surtout de piloter réellement et non d’enregistrer passivement le coût de la liquidité et de le rediffuser. L’ALM est en effet le premier lieu d’un pilotage décentralisé du développement de l’entreprise. Surtout, doter l’ALM d’une culture de pilotage (ou renforcer cette culture), articulant les trésoreries opérationnelles et la vision stratégique d’une Direction Générale.

Pour conclure, le risque de liquidité doit être pensé comme le risque fondamental des établissements. C’est un risque stratégique ou business, en tout cas un risque relevant du pilier 2 de Bâle II. C’est l’ensemble des facteurs de risques qui peuvent affecter ce risque fondamental, et sa gestion relève d’un dispositif qui est du niveau de la gouvernance de l’établissement. C’est pourquoi une approche en termes de vulnérabilité conduit à une véritable gestion stratégique du risque de liquidité •