Jean-Paul NICOLAÏ, Directeur Général
Arnaud BRUNETON, Manager Senior

Construction et suivi budgétaire se présentent par les quelques grandes lignes simplifiées suivantes :

> Elaboration des budgets sur la base d’hypothèses explicites sur le contexte et les facteurs exogènes à l’entreprise à partir des informations disponibles (commandes en cours, mais aussi croissance de la demande, évolution des devises,…),

> Dialectique budgétaire entre les différentes unités et la Direction financière,

> Préparation des enveloppes d’investissements nécessaires et possibles dans le cadre de l’activité,

> Plus généralement, choix des scénarios retenus par l’entreprise (politique de prix, plans de recrutement, de marketing, etc.), éventuellement contingents à certaines évolutions exogènes attendues au cours de l’année à venir,

> Découpage et suivi des budgets en central au niveau mensuel, même si certains indicateurs peuvent être hebdomadaires ou quotidiens,

> En cours d’exercice, comparaison des chiffres de l’activité à ceux du budget, analyse et explication des écarts constatés mensuellement, pilotage des unités,

> Mise à jour d’un nouveau prévisionnel au fil de l’eau en fonction du réalisé et des nouvelles informations ; "certaines entreprises se contentent parfois simplement d’une révision budgétaire en cours d’exercice".

> Communication financière aux actionnaires et en interne.

Dans ce processus, l’identification de la performance des unités comme celle de l’entreprise est essentielle et pourtant souvent mal gérée. De plus, les informations budgétaires ne sont pas toujours exploitées pour la gestion des liquidités et du financement.

Deux articles pour faciliter le pilotage sans se faire piéger par un contrôle de gestion trop lourd
______________________________________________

Le Cash at Risk : piloter ses liquidités

La vision économique (et comptable) de la gestion budgétaire permet le pilotage de l’entreprise, mais ce dernier se fait sous contrainte de financement. Les flux de financement doivent donc faire l’objet d’une analyse spécifique. Le premier article de ce dossier présente les principes d’une gestion de la liquidité au travers de mesures de risque. Le Cash at Risk, enrichi des leçons qu’offre la trop souvent mauvaise utilisation de la VaR* dans les banques, est l’opportunité d’assurer un meilleur lien entre la réalité économique de l’entreprise et sa gestion budgétaire. En effet, la liquidité est au coeur de la survie de l’entreprise dans des périodes de crise. Mais c’est également un poste essentiel qui doit signaler voire fournir les marges de manoeuvre d’un réel pilotage.

Lire la suite >>

* La VaR (Value at Risk) mesure le risque de perte maximal hors situations catastrophiques (statistiquement la VaR (1 %) est le montant de pertes tel que des pertes plus larges encore n’ont qu’une probabilité inférieure à 1 % de se réaliser).

Un reporting d’activité séparant les chocs exogènes et la performance

Le second article s’attache au reporting d’activité de l’entreprise. La lecture des rapports financiers trimestriels ou annuels des sociétés fait souvent état des effets de change, parfois des impacts des variations des cours des matières premières.
Rarement est indiqué – sauf très qualitativement – ce qui relève de la conjoncture en général, par opposition à ce qui est le fruit des décisions de pilotage de l’entreprise, ou de sa performance intrinsèque. La comparaison avec les autres entreprises du même secteur, ou le secteur dans son ensemble, sert de mesure de sur- ou sous-performance.
De même, alors que de plus en plus d’entreprises prennent conscience de leur météosensibilité (impact de la température, de l’ensoleillement, de la pluviométrie… sur l’activité), aucune ne chiffre cet impact sur la période sous revue.
Nous proposons quelques méthodes simples à instruire en partant du budget pour une exploitation enrichie des reportings d’activité. A partir de là, la porte s’ouvre pour un véritable pilotage de l’entreprise par la performance… et par les risques..