Jacques LABAT, Manager
Olivier WALTER, Manager

L'industrialisation des métiers de la gestion d'actifs poursuit sa lancée.

Après l'externalisation des fonctions de valorisation de fonds qui ont été sorties du scope des activités de la société de gestion et déléguées à des entités spécialisées dans les services financiers, c'est au tour des tables de négoiation de suivre une tendance comparable.

L'objectif pour les sociétés de gestion est toujours le même : se concentrer sur le coeur de métier et réduire les coûts.

Pour les sociétés qui proposent une prestation de tables de négotciation externalisées, l'enjeu a été d'étoffer en parallèle leur catalogue d'offres afin d'accompagner au mieu leurs clients et de leur proposer une gamme de services qui vise désormais à aller bien au-delà du "simple" traitement des ordres.

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Etape 1 : La séparation gérant / négociateur

Historiquement, il n’était pas rare qu’au sein d’une société de gestion, le gérant de portefeuilles ait deux "métiers". D’un côté, il avait pour mission première la gestion des portefeuilles : définir les allocations stratégique et tactique, analyser et suivre les titres, décider des investissements, veiller au respect des ratios, des limites et des objectifs de gestion,… De l’autre, il avait en charge l’activité de négociation : passer et suivre des ordres, gérer la relation avec les contreparties,... qui s’est toujours avérée très chronophage. Fort de ce constat, les sociétés de gestion ont souhaité se recentrer sur leur coeur de métier afin que les gérants puissent se consacrer pleinement à leur réelle source de valeur ajoutée ; la gestion, et se sont lancées dans un mouvement de rationalisation du traitement de leurs ordres.

Pour libérer les équipes de gérants de la charge de travail liée à la gestion des ordres, l’idée reprise par de nombreuses sociétés de gestion a été de dissocier les fonctions de gestion et de négociation, en attribuant la responsabilité de cette dernière à des équipes dédiées et centralisées avec la création des tables de négociation.

Ces dernières ont ainsi non seulement permis aux équipes de gestion de se concentrer sur leur coeur de métier, mais aussi, aux sociétés de gestion, d’amorcer un mouvement d’optimisation des coûts.

Elles ont pu réduire leurs charges fixes, en redimensionnant au sein des équipes de gérants leur parc de postes avec accès aux marchés ou encore celui des consoles téléphoniques sécurisées. Par ailleurs, la gestion des ordres par les tables de négociation a également permis de réduire sensiblement les frais de transaction. En centralisant les flux d’ordres des différents gérants d’une société de gestion, les négociateurs ont pu disposer de volumes plus conséquents pour s’adresser au marché et bénéficier ainsi de meilleures conditions auprès de leurs brokers en matière de frais de courtage. En amont, ces mêmes négociateurs sont devenus mieux armés pour négocier les contrats cadres avec les brokers et obtenir des conditions tarifaires intégrant dès le départ l’effet volume des ordres, et la récurrence des flux.

Ce mouvement d’amélioration des conditions obtenues auprès des contreparties a été également alimenté par la spécialisation des tables de négociation. Elles ont su capter des compétences expertes venues améliorer encore la réactivité dans la transmission des ordres, la gestion des exécutions, la relation avec les contreparties… tout cela concourant à un traitement des ordres plus efficace et à une meilleure qualité des exécutions pour les clients.

Etape 2 : L'industrialisation

Pour aller jusqu’au bout du modèle, plusieurs sociétés de gestion n’ont pas hésité à sortir leurs fonctions de négociation de leur
périmètre d’activités et à les filialiser dans des entités dédiées en créant des sociétés financières.

Ainsi et pour ne citer que les principales, Crédit Agricole Asset Management a regroupé ses activités de négociation dès 2005 au sein de Segespar Intermédiation. Toujours en 2005, AXA Investment Managers et BNP Paribas Investment Partners ont fait de même avec, respectivement, AXA Investment Managers IF et FIN’AMS. Ces créations marquent le démarrage d’une véritable industrialisation de la fonction de négociation avec comme objectif d’offrir aux clients (gérants OPCVM et Assurance), un service en constante amélioration et ce, à moindre coût.

En recevant les ordres de plusieurs gérants d’une ou plusieurs sociétés de gestion du même Groupe, les entités dédiées à la négociation ont permis de concentrer en un endroit unique les investissements nécessaires pour passer et suivre les ordres et pour s’adapter aux exigences de la directive MIF en matière d’exécution (mise en oeuvre d’une véritable politique de meilleure exécution incluant une sélection des pôles de liquidité, les déclarations des transactions,…). Cette concentration a été à l’origine de substantielles économies d’échelle.

Avec les conditions de marché difficiles de ces derniers mois, l’effet taille des structures de négociations centralisées a permis aux sociétés de gestion, et ce, plus particulièrement sur les marchés de gré à gré, d’accéder à un niveau de liquidité qu’elles auraient eu le plus grand mal à rencontrer si elles s’étaient adressées seules au marché.

Etape 3 : l'ouverture vers l'extérieur et la concurrence

Au regard du succès rencontré par ces structures dans leur Groupe respectif, la tendance est de proposer les services des tables de négociation, non plus à des entités internes au Groupe dont elles dépendent, mais à des acteurs externes.

Là encore, le recours à une table de négociation externalisée permet à ces derniers de se recentrer sur leur coeur de métier, d’accéder à une plus grande liquidité en ces périodes boursières tumultueuses et de bénéficier de conditions tarifaires avantageuses en passant par un négociateur qui joue sur des volumes importants.

FIN’AMS du Groupe BNP Paribas s’inscrit clairement dans cette dynamique. Après avoir regroupé les équipes de négociations des différentes sociétés de gestion du Groupe et proposé à ces dernières ses services pour la négociation des ordres passés par les équipes de gestion, FIN’AMS ouvre depuis peu sa clientèle à des sociétés de gestion externes au Groupe BNP Paribas.

En parallèle, un nouveau type d’acteurs se positionne également sur ce créneau : 2006 a vu ainsi la création de EXOE, la première entreprise française indépendante de négociation. Elle propose à ses clients (Mandarine Gestion, Raymond James Asset Management,…) un service d’externalisation de leur table de négociation.

Ce type de prestation peut s’avérer particulièrement intéressant pour des sociétés de gestion entrepreneuriales ou de taille moyenne, et plus encore pour les gérants qui veulent créer leur structure propre. Une table de négociation représente en effet un coût significatif (les estimations varient entre 0.7 et 2 millions) pour mobiliser les moyens techniques (informatiques, connexions au marché, téléphonie, système de back up,…) et les compétences nécessaires. En achetant cette prestation à l’extérieur, elles externalisent une partie des contraintes liées à l’adaptation des outils et pratiques aux exigences réglementaires (MIF, unbundling) et transforment en coût variable le budget conséquent nécessaire à une table de négociation.

Les prestations de négociation sont généralement facturées sur la base d’un coût forfaitaire par opération. Les notions de volume ou de valorisation des actifs n’entrent pas dans le calcul de la tarification, le bénéfice des évolutions de marché et de la qualité des exécutions réalisées revenant ainsi aux clients.

Voir le schéma >>

Une prestation de services pluriels
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Le développement des tables de négociation externalisées s’appuie sur la qualité des services rendus dans le cadre de la gestion des ordres qui leur sont confiés. L’objectif premier est de fournir à leurs clients un niveau d’efficience a minima comparable à ce qu’une équipe de négociation en interne leur garantirait.

Couverture produits, liquidité et connectivité
L’un des premiers critères est la couverture produits. Afin de répondre aux besoins du plus grand nombre, les tables de négociation externalisées doivent proposer un éventail de classes d’actifs le plus large possible : des produits actions et de taux en passant par le change, les produits dérivés listés et OTC, et l’activité de prêt/emprunt. L’objectif est de répondre aux besoins des équipes de gérants OPCVM et/ ou Assurance en proposant une expertise sur les classes d’actifs en position dans leurs portefeuilles.

Cette expertise s’accompagne de la capacité à proposer à ses clients une liquidité maximale, enjeu devenu crucial ces derniers mois. A la fragmentation de la liquidité sur le marché des actions induites par la mise en place de la MIF, se sont ajoutées des conditions de marché difficiles qui ont davantage
contraint la recherche de conditions optimales pour l’exécution des ordres reçus. Ces problématiques donnent tout leur sens à la création de structures spécialisées dans la négociation et la gestion des ordres de leurs clients. Elles assurent la sélection (et l’évaluation régulière) des intermédiaires permettant d’obtenir la meilleure exécution possible (les connexions aux différentes plateformes de liquidité sera un des critères de choix) dans le cadre de la réception et de la transmission d’ordres pour compte de tiers, qu’elle se fasse en transmettant les ordres aux négociateurs des intermédiaires
sélectionnés (EDA) ou en ayant, grâce aux memberships de ces derniers et leurs infrastructures techniques, un accès direct aux marchés (DMA). Il en va de même pour les transactions de gré à gré confiées à des intermédiaires.

Les aspects de connectivité aux multiples pôles de liquidité sont à conjuguer avec la mise en place d’outils de matching automatiques pour garantir un bon niveau d’appariement des ordres et, au-delà, d’une chaîne de traitement STP optimisée. Ces systèmes experts qui doivent également intégrer la mise en conformité avec les exigences réglementaires sont autant d’investissements nécessaires dont l’importance est souvent incompatible avec la taille des sociétés de gestion entrepreneuriales ou de taille moyenne. Ces investissements trouvent en revanche toute leur logique pour une table de négociation externalisée qui mutualise les coûts liés à son système d’information pour proposer une offre globale à ses clients.

Accompagnement et assistance
Au-delà de ces aspects produits et système d’information, la palette des services proposés par les tables de négociation externalisées a vocation à couvrir également les aspects réglementaires et à aider les sociétés de gestion à faire face aux exigences du régulateur.

A ce titre, les tables de négociation externalisées peuvent proposer à leurs clients de les assister dans la définition de leur politique de meilleure exécution, via des conseils spécialisés jusqu’à la mise à disposition de templates pré-formatés à compléter par les sociétés de gestion.

Ces lignes directrices une fois définies, la table de négociation externalisée gère les ordres transmis par ses clients conformément aux cadres préalablement décrits. La puissance de ces structures est souvent mise à disposition des sociétés de gestion pour rentrer en contact avec des contreparties et négocier les conditions tarifaires. Elles peuvent ainsi s’appuyer sur la taille de leur table de négociation et lui confier la gestion de la relation avec les contreparties sélectionnées.


La puissance de ces structures est souvent mise à disposition des sociétés de gestion pour rentrer en contact avec des contreparties et négocier les conditions tarifaires. Elles peuvent ainsi s’appuyer sur la taille de leur table de négociation et lui confier la gestion de la relation avec les contreparties sélectionnées.

Cette assistance se décline également autour des questions contractuelles. L’expertise des tables de négociation externalisées leur permet de proposer à leurs clients de les assister dans la mise en place des contrats avec les contreparties, et ce, sur toute la gamme des produits et marchés couverts.Ce support peut également porter, quand la société de gestion ne dispose pas des ressources ou des compétences juridiques expertes nécessaires, sur la rédaction de contrats cadres pour les produits dérivés (contrats ISDA pour les swaps et autres,…).

Production de reportings
Afin de répondre à l’ensemble des besoins de ses clients, les tables de négociation ont développé une offre complète en matière de reportings qui s’appuie, selon les cas, sur des solutions internes ou externes (ITG, TAG AUDIT, PLEXUS,…). Etant le pivot en matière d’information et de communication entre le marché et la société de gestion, elles centralisent toutes les données qui leur permettent de
restituer une information de qualité.

Ainsi, sur la base des politiques de meilleure exécution définies au préalable par les sociétés de gestion, les tables de négociation externalisées sont en mesure de produire des reportings réguliers sur les résultats obtenus lors du passage des ordres initiés par la société de gestion (reporting de best execution, voire des reportings dédiés dans certains cas). Leur offre de service englobe généralement la production des reportings rendant compte des volumes d’activité réalisés avec chaque broker et des frais associés ainsi que de la qualité des modalités d’exécution (trade cost analysis basés sur des benchmarks de type VWAP, VBBO, implementation shortfall).

Externalisation de la table de négociation : les facteurs clés de succès
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Quelle que soit la taille de la société de gestion, le recours àune structure externe pour la gestion de ses ordres revêtdans tous les cas une importance stratégique :

• Dans le cas de structures existantes, ce choix implique inévitablement une refonte de l’organisation de la société de gestion. Au-delà des impacts en matière d’optimisation des coûts et de refonte des process, il s’accompagne d’impacts sociaux (réorganisation des équipes voire transfert de personnels vers les tables de négociation externalisées) et technologiques, avec la nécessité d’adapter les systèmes d’information pour communiquer avec une entité désormais externe. L’enjeu est de taille : a minima elles visent à conserver et à améliorer le niveau de qualité proposé par les équipes en interne et au-delà, à mettre en place un dispositif efficace et pérenne.
  

• Pour les sociétés de gestion en création qui font le choix de ne pas se doter d’une équipe de négociation interne, l’enjeu est également d’importance puisqu’il consiste à trouver un véritable partenaire sur lequel s’appuyer pour développer sereinement son activité.
  

Cet accompagnement pro-actif de la part des tables de négociation externalisées constitue la meilleure réponse à apporter aux sociétés de gestion qui font le choix de telles orientations stratégiques.